{"id":73771,"date":"2019-02-04T20:02:15","date_gmt":"2019-02-04T22:02:15","guid":{"rendered":"https:\/\/verde-amarelo.net\/verdeamarelo\/2019\/02\/4-licoes-garantem-longa-vida-para-empresas-familiares\/"},"modified":"2019-02-04T20:02:15","modified_gmt":"2019-02-04T22:02:15","slug":"4-licoes-garantem-longa-vida-para-empresas-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/verde-amarelo.net\/verdeamarelo\/2019\/02\/4-licoes-garantem-longa-vida-para-empresas-familiares\/","title":{"rendered":"4 li\u00e7\u00f5es garantem longa vida para empresas familiares"},"content":{"rendered":"
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H\u00e1 um paradoxo no mundo empresarial que muitos estudiosos de gest\u00e3o gostariam de ajudar a resolver. Refere-se ao papel das empresas familiares na constru\u00e7\u00e3o de riqueza.<\/p>  \n

Elas s\u00e3o respons\u00e1veis por 80% da atividade empresarial no mundo e as maiores empregadoras. Por outro lado, apenas 30% delas passam para a segunda gera\u00e7\u00e3o e meros 3% chegam \u00e0 quarta gera\u00e7\u00e3o ou mais para a frente. Como seria o mundo se essa dualidade fosse equilibrada?<\/p>\n

Tr\u00eas pesquisadores enfrentaram o desafio. Membros da consultoria internacional Egon Zehnder, eles analisaram 50 empresas familiares de v\u00e1rios pa\u00edses, selecionadas pela lideran\u00e7a em seus setores e pela longevidade da gest\u00e3o familiar, todas com faturamento acima de 500 milh\u00f5es de euros.<\/p>  \n

Os pesquisadores foram atr\u00e1s dos pilares em que estas empresas apoiaram seu crescimento e das li\u00e7\u00f5es que podem transmitir para os empreendedores.<\/p>  \n

H\u00e1 quatro erros b\u00e1sicos que fazem empresas de sucesso perder valor e desaparecer. Acredite ou n\u00e3o, nenhum se refere \u00e0 capacidade de controlar custos, gerar lucros ou ter estrat\u00e9gias vencedoras.<\/p>  \n

Os problemas acontecem por falta de governan\u00e7a, desestrutura\u00e7\u00e3o familiar: incapacidade de identificar, atrair e reter talentos: e cuidado em promover processos de sucess\u00e3o com tranquilidade. Veja quais s\u00e3o as quatro atitudes que garantem a perenidade de um neg\u00f3cio familiar.<\/p>  \n

1.Governan\u00e7a b\u00e1sica<\/strong><\/p>\n

Manter uma estrutura de governan\u00e7a com um conselho profissional e separa\u00e7\u00e3o clara entre fam\u00edlia e neg\u00f3cios \u00e9 condi\u00e7\u00e3o elementar para resolver dois outros pontos cr\u00edticos para as empresas familiares \u2013 gerenciar talentos internos e atrair profissionais de fora. De acordo com os pesquisadores, os CEOs profissionais ouvidos no estudo apontaram o cuidado com a governan\u00e7a como um ponto vital da negocia\u00e7\u00e3o do convite recebido.<\/p>  \n

Entre as preocupa\u00e7\u00f5es citadas, est\u00e3o: a incerteza quanto ao n\u00edvel de autonomia; agendas ocultas; falta de dinamismo; potencial de nepotismo; e irracionalidade na tomada de decis\u00f5es.<\/p>  \n

Quase todas as empresas analisadas mantinham conselhos consultivo e fiscal, mesmo as que n\u00e3o t\u00eam capital aberto. Entre os mecanismos adotados, um dos mais eficientes \u00e9 a regra de ter um conselheiro independente para cada membro da fam\u00edlia indicado para o Conselho de Administra\u00e7\u00e3o.<\/p>  \n

Segundo o depoimento de um CEO profissional, essas medidas \u201ccodificam as fronteiras\u201d e trazem transpar\u00eancia para o funcionamento da empresa.<\/p>  \n

2. Im\u00e3 familiar<\/strong><\/p>\n

O processo da profissionaliza\u00e7\u00e3o da estrutura e a boa governan\u00e7a, no entanto, n\u00e3o deve perder de vista o fator que faz a liga de uma empresa familiar. Trata-se do conjunto de valores e hist\u00f3rias que est\u00e1 na sua origem, as torna \u00fanicas e preserva a coes\u00e3o entre seus membros.<\/p>  \n

Para os pesquisadores, esta caracter\u00edstica representa um fator cr\u00edtico de sucesso. E tamb\u00e9m um sistema de prote\u00e7\u00e3o contra o risco de conflitos, t\u00e3o comuns quando a empresa passa por um processo de sucess\u00e3o ou troca de gera\u00e7\u00e3o.<\/p>  \n

H\u00e1 diversos mecanismos para garantir este \u201csistema gravitacional familiar\u201d, como conceitua a pesquisa. Um dos mais presentes nas empresas ouvidas \u00e9 a exist\u00eancia de um l\u00edder natural na fam\u00edlia, com capacidade de personificar a identidade da empresa, conciliar a diversidade de interesses dos parentes e atrair, por sua personalidade, as pessoas talentosas.<\/p>  \n

Eles s\u00e3o o cora\u00e7\u00e3o da empresa e transmitem a energia necess\u00e1ria para manter os olhos no futuro.<\/p>  \n

3.Talentos a vista<\/strong><\/p>\n

Em uma pesquisa feita pela Family Business Network International, cerca de 90% dos gestores ouvidos reclamaram da dificuldade de atrair, desenvolver e reter talentos, assim como promover a diversidade no corpo funcional.<\/p>  \n

No levantamento da Egon Zehnder, este foi um dos pontos de excel\u00eancia apresentados pelas empresas analisadas. Grande parte da capacidade de crescimento que exibem se explica pelas boas pr\u00e1ticas em gest\u00e3o de pessoas. Ainda mais importante, o esfor\u00e7o atinge igualmente os funcion\u00e1rios e os herdeiros.<\/p>  \n

Todos passam por avalia\u00e7\u00f5es de compet\u00eancias, potencialidades e assimila\u00e7\u00e3o dos valores. A \u201cdescri\u00e7\u00e3o de cargo\u201d encontra-se definida e acess\u00edvel. Para os pesquisadores, no entanto, a principal raz\u00e3o do sucesso est\u00e1 na import\u00e2ncia dada aos valores.<\/p>  \n

Nessas empresas, fica percept\u00edvel o alinhamento entre os membros da fam\u00edlia e os executivos nas express\u00f5es usadas para descrever a alma da companhia \u2013 respeito, integridade, qualidade, humildade, paix\u00e3o e ambi\u00e7\u00e3o s\u00e3o alguns dos termos usados pelos entrevistados.<\/p>  \n

Entre as medidas tomadas para fortalecer o poder de atratividade da empresa, est\u00e3o: incluir os membros jovens nos conselhos e comit\u00eas para desenvolver a capacidade de gest\u00e3o e entendimento do neg\u00f3cio; montar processos de sele\u00e7\u00e3o com representantes internos, externos e membros da fam\u00edlia, todos submetidos aos mesmos crit\u00e9rios; e adotar um programa de est\u00e1gio anual para a nova gera\u00e7\u00e3o, para que passem por todas as \u00e1reas da empresa.<\/p>  \n

Segundo um dos entrevistados, houve uma modifica\u00e7\u00e3o importante em algumas companhias na maneira de lidar com os herdeiros. Antes, se incentivava a ida para o mercado para aprender e trazer de volta a experi\u00eancia. Agora, h\u00e1 mais esfor\u00e7o na forma\u00e7\u00e3o deles dentro da empresa desde o in\u00edcio.<\/p>  \n

O segredo que essas empresas parecem transmitir \u00e9 esse \u2013 identifiquem cedo seus futuros l\u00edderes, venham de onde for, e invistam neles para que estejam prontos quando chegar o momento.<\/p>  \n

4.Sucess\u00e3o com protocolo<\/strong><\/p>\n

Por princ\u00edpio, substitui\u00e7\u00e3o de presidente representa um dos momentos mais delicados na vida de qualquer companhia, seja qual for o porte.<\/p>  \n

Para empresas familiares, o processo pode ser ainda mais cr\u00edtico se envolver lutas fratricidas entre herdeiros ou fam\u00edlias. Mesmo com uma infinidade de exemplos de grandes empresas destru\u00eddas por disputas sucess\u00f3rias, poucas se preparam adequadamente.<\/p>  \n

Ao mesmo tempo, pesquisas indicam que um processo sucess\u00f3rio realizado de forma organizada, envolvendo v\u00e1rios candidatos, tem muito mais chances de chegar a um CEO afinado com a fam\u00edlia e capaz de se adaptar \u00e0 cultura da empresa. O risco de insucesso, sempre existente, diminui pela metade, estimam os pesquisadores.<\/p>  \n

N\u00e3o se trata de uma experi\u00eancia simples, r\u00e1pida e indolor. Mas quanto mais entranhada estiver na cultura da empresa a pr\u00e1tica de formar l\u00edderes, mais naturalmente o processo correr\u00e1. Inspirado nas melhores pr\u00e1ticas das 50 empresas analisadas, o estudo prop\u00f5e uma agenda para o processo de transi\u00e7\u00e3o, dividido em tr\u00eas fases.<\/p>  \n

Na primeira etapa, os acionistas e os conselheiros nomeiam um comit\u00ea para conduzir o processo. A partir de uma avalia\u00e7\u00e3o de cen\u00e1rios, estabelecem a programa\u00e7\u00e3o do processo e o perfil do sucessor ideal.<\/p>  \n

A segunda fase \u00e9 dedicada \u00e0 busca de candidatos internos e externos, sem limita\u00e7\u00e3o de n\u00famero de indica\u00e7\u00f5es. Eles s\u00e3o entrevistados e suas refer\u00eancias, checadas, at\u00e9 se chegar a poucos nomes qualificados. T\u00eam in\u00edcio as entrevistas com os membros do conselho e alguns representantes da fam\u00edlia. Os finalistas s\u00e3o submetidos \u00e0 aprova\u00e7\u00e3o da fam\u00edlia e de outros diretores.<\/p>  \n

O processo n\u00e3o se encerra na escolha. T\u00e3o importante quanto, a terceira fase consiste no esfor\u00e7o de integra\u00e7\u00e3o e desenvolvimento do escolhido, cobrindo um per\u00edodo de dois a tr\u00eas anos. A agenda prev\u00ea uma s\u00e9rie de atividades no primeiro ano, entre elas a escolha do grupo gestor, um processo de avalia\u00e7\u00e3o 360\u00ba e o planejamento estrat\u00e9gico para o cargo.<\/p>  \n

Nesta fase, um representante qualificado da fam\u00edlia exerce o papel de coach para o novo CEO, esclarecendo, orientando e fazendo a ponte com os outros membros. A conclus\u00e3o do processo se formaliza com a renova\u00e7\u00e3o do contrato do presidente.<\/p>  \n

Realmente, \u00e9 um longo caminho, muito distante das escolhas aleat\u00f3rias ou personalistas que costumam ser a pr\u00e1tica na maioria das empresas familiares.<\/p>  \n

Fonte: Di\u00e1rio do com\u00e9rcio \/\u00a0BUSINESS WATCHING<\/a><\/p>\n

Mais em http:\/\/transportedigitalnews.com.br\/site\/4-licoes-garantem-longa-vida-para-empresas-familiares\/<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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